Context is leading

Waarom ecosystemen ander leiderschap nodig hebben

Van samenwerking met enkele zorgvuldig geselecteerde partners evolueren bedrijven naar grote groepen partners en stakeholders in ecosystemen. En dat vereist ook een nieuw soort leiderschap.

De twee Belgische telecomreuzen Telenet en DPG Media gaan voortaan doorgedreven samenwerken. Door met lokale inhoud de concurrentiestrijd aan te gaan, hopen ze een strategisch antwoord te bieden op Netflix. Zo’n duidelijk afgebakende en formele partnership tussen bedrijven is niet nieuw. Denk maar aan Senseo, het resultaat van een slimme samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips.

Maar de wereld evolueert razendsnel en zo ook de manier waarop organisaties met elkaar samenwerken. Technologische evoluties zoals het Internet of Things, blockchain of artificiële intelligentie zijn in korte tijd deel van onze dagelijkse realiteit geworden, en ze beïnvloeden ook de strategische agenda van heel wat CEO’s.

Waar in het verleden de focus lag op een beperkt aantal strategische samenwerkingen van zorgvuldig geselecteerde partners op basis van strategische fit en complementariteit, brengen bedrijven steeds vaker een heel grote groep van partners en stakeholders samen in zogenaamde ecosystemen. Binnen deze netwerken slaan aanbieders, distributoren, klanten, overheden, concurrenten, enzovoort de handen ineen om een bepaalde dienst of product te leveren door zowel samenwerking als concurrentie.

Belangen versus eigenbelang

Ecosystemen kunnen maatschappelijke problemen aangaan (bijvoorbeeld de betaalbaarheid van de gezondheidszorg of de zwerfvuilproblematiek), maar het ecosysteemdenken dient echter steeds vaker ook commerciële doelen. Het e-commerce platform Alibaba is één van de bekendste voorbeelden, maar ook TripAdvisor en Booking.com werken op deze manier. Ongeacht het doel zijn ecosystemen uniek door hun organisch karakter en hun grote mate van wendbaarheid en vertrouwen tussen de verschillende partners.

Hoewel de beslissing tot dergelijke partnerships op hoger niveau genomen wordt, vragen ecosystemen een mentaliteitswijziging binnen de hele organisatie. Als leidinggevende ligt de nadruk steeds minder op managementvaardigheden en steeds meer op netwerkleiderschap.

In een ecosysteem is de leidinggevende een facilitator die kennis, mensen en informatie van binnen én buiten de organisatie met elkaar verbindt om een antwoord te bieden op complexe vraagstukken waar verschillende belangen een rol in spelen. Concreet betekent dat over de grenzen van je eigen expertise, afdeling en zelfs organisatie heen werken. Maar nog belangrijker is dat je ook bereid bent om na te denken over de grenzen van je eigen belangen heen.

Een ecosysteem leiden vergt een radicaal andere aanpak dan een team leiden in een klassieke, hiërarchische organisatie. In hun boek The Ecosystem Edge (voorjaar 2020) werpen Peter Williamson en Arnoud De Meyer een boeiende blik op wat die vaardigheden precies inhouden.

Een ecosysteem bestaat uit vele zelfmanagende onderdelen binnen en buiten je organisatie. De verschillende partners bewegen onafhankelijk van elkaar, zonder dat je rechtstreeks vat hebt op de uiteindelijke richting waarin het ecosysteem evolueert. Tegelijkertijd is het van essentieel belang dat de partners wel samen een groter doel, de zogenaamde purpose, delen en bereid zijn om een deel van het eigenbelang opzij te zetten en een win-win te creëren voor alle partijen.

Vertrouwen

Ecosysteemleiderschap veronderstelt dus dat je partners kan samenbrengen en kan doen samenwerken aan een gemeenschappelijk doel, terwijl je tegelijk aanvaardt dat niet alle doelen van de partners noodzakelijk volledig met elkaar gealigneerd zijn.

Waar het binnen je organisatie van belang is dat je controle leert loslaten om je mensen gemotiveerd te houden, is het loslaten van die controle binnen een ecosysteem een kwestie van leven en dood. Je mag niet met voorbedachten rade handelen en de oplossingen die uit de samenwerking komen, voorkauwen, maar je moet openstaan voor alternatieve oplossingen en transparant zijn over je eigen belangen.

Want of het nu gaat over het aanleggen van een nieuwe snelweg, of over het opzetten van een e-commerce platform: vertrouwen en inspraak zijn cruciaal voor een geslaagd ecosysteem waarin de verschillende partijen niet enkel handelen in het belang van hun eigen organisatie, maar in het belang van het geheel.

Ook binnen Context is Leading Academy doen we samen met onze partnerbedrijven onderzoek naar de kritische succesfactoren voor leiderschap in ecosystemen. We stellen vast dat leiders die succesvol willen samenwerken met een ecosysteem over vier fundamentele vaardigheden moeten beschikken:

  1. het begeleiden van flow (zonder een duidelijk doel voor ogen);
  2. het faciliteren van diverse teams (zowel qua vaardigheden als qua belangen);
  3. cross-boundary leiderschap (in functie van het ecosysteemdenken versus eigenbelang/ expertise);
  4. aandacht besteden aan de verschillende componenten in het ecosysteem (en de belangen in balans houden).

Als leider bestaat je rol er eigenlijk uit dat je het ecosysteem gezond houdt. Als je daarin slaagt, zullen de verschillende partners in het ecosysteem jou helpen slagen in je niet-commerciële maar ook in je commerciële belangen.

Verder Bericht

Vorige Bericht

© 2021 Context is leading

Thema door Anders Norén