Context is leading

De Semler-methode, van beheersing naar betrokkenheid

Nog steeds actueel

Even het geheugen opfrissen. De Braziliaan Ricardo Semler ontwikkelde toen hij het bedrijf van zijn vader (Semco) overnam een geheel eigen bedrijfsfilosofie op basis van één simpele vraag: in welk bedrijf zou ik zelf willen werken en hoe geef ik zo’n bedrijf zo snel mogelijk vorm. Het resulteerde in een revolutionaire en democratische bedrijfsstructuur, die in zijn geval goed bleek te werken. Hij maakte van een kwijnend familiebedrijf een bloeiend zakenimperium met een omzet van 200+ miljoen.

In 1982 stapte Ricardo Semler in het bedrijf van zijn vader. Dat ging maar even goed. Ricardo wilde meer producten gaan maken en hij voelde niets voor de autocratische bestuursstijl van zijn vader. De vader trad terug en Ricardo nam zijn positie over. In het midden van de jaren tachtig kreeg Semler gezondheidsproblemen, hij werkte te hard, de druk was te groot. Hij besloot de zaken anders aan te pakken. Hij besloot de bedrijfsvoering radicaal te veranderen. Hij ontsloeg 60% van zijn managers, schrapte alle onnodige vergaderingen en huisregels en gaf zijn medewerkers de ruimte om hun eigen werktijden en salaris te bepalen.
Alle werknemers hadden inzage in de winst- en verliesrekening van het bedrijf. Hij startte bovendien een diversificatieprogramma om het bedrijf te redden. Dat slaagde, einde jaren tachtig had Semco nieuwe producten en productlijnen ontwikkeld die in satellietbedrijven werden ondergebracht.

VERANDERENDE CONTEXT

In 1990 nam de Braziliaanse president een aantal maatregelen om de hyperinflatie waar zijn land onder leed te stoppen.
Die maatregelen hadden een desastreus effect op het bedrijfsleven veel bedrijven gingen failliet en ook Semler moest een list bedenken.

VAN BEHEERSING NAAR BETROKKENHEID

Die list was eigenlijk betrekkelijk eenvoudig. Hij vroeg de werknemers een loonsverlaging te accepteren. Ze gingen akkoord, maar kregen in ruil een veel groter winstaandeel. Werknemers kregen ook het recht om alle uitgaven goed te keuren. Resultaat van dit alles was dat werknemers een steeds beter inzicht kregen in het reilen en zeilen binnen Semco. Als vanzelf kwamen er steeds meer suggesties voor het verbeteren van de bedrijfsvoering. De hervormingen die in die tijd werden ingevoerd, leidden tot 65% reductie van de voorraden, verlaging van de levertijden en een percentage productdefecten van minder dan 1%. Naarmate het economisch klimaat weer aantrok, verbeterden de omzet en winsten van Semco zeer sterk. Het bedrijf groeide sterk, van 200 medewerkers in 1982 naar 5.000 in 2010. De moraal van het verhaal: medewerkers kregen een beslissende rol in de bedrijfsvoering, ze voelden zich gelukkiger, want ze werden gehoord en hun ideeën na gedegen beoordeling door collega’s uitgevoerd. Medewerkers stonden zelf aan het roer, waardoor ze zich uitgedaagd voelden om met elkaar de goede besluiten te nemen. Het draaide allemaal om vertrouwen en transparantie en het loslaten van controle.

Semler werd wereldberoemd, hij beschreef in zijn boek Maverick niet alleen hoe hij tot zijn besluiten was gekomen, maar ook hoe noodzakelijk de ingrepen waren. Semco stond onder grote druk van lokale en multinationale concurrenten en was dus gedwongen voortdurend naar productverbeteringen te zoeken. Bovendien had het bedrijf veel last van een sterk wisselende Braziliaanse economie. Door de invoering van een ‘werknemersdemocratie’ veranderde alles. Hij richtte bedrijfscomités op, bestaande uit vertegenwoordigers uit alle bedrijfsfuncties. Zij kregen bijvoorbeeld de bevoegdheid om te beslissen over alle aspecten van inkoop, productie en verkoop. Hij kwam er achter dat het vaak wat meer tijd kostte om tot een besluit te komen, maar dat de implementatie van zo’n besluit veel sneller ging, omdat iedereen overtuigd was van de juistheid van de beslissing. Hij leerde zijn werknemers te vertrouwen op hun eigen verantwoordelijkheid, de hiërarchie in het bedrijf verdween, Semco werd een extreem platte organisatie, waarin iedereen inzage had in alle cijfers. Indien nodig werden medewerkers zelfs geschoold om de cijfers te kunnen lezen. Alleen dan kan iedereen meedenken en meebeslissen. Onderdeel van de eigen verantwoordelijkheid was de beslissing om werknemers zelf hun salaris te laten bepalen. Semco werd opgesplitst in kleine, complete productie-units met eigen productie, marketing en staf. Ze werden vaak verkocht aan werknemers. Dat werkt efficiënt en heeft als bijkomend voordeel dat iedereen in zo’n unit elkaar kent.

GOED VOORBEELD DOET GOED VOLGEN,
MAAR IS DAT OOK ZO?

 Namen andere bedrijven massaal de ideeën van Semler over?
Het resultaat is wellicht wat mager. Natuurlijk vonden zijn ideeën navolging, maar niet massaal. Semler heeft daar zijn eigen gedachten over: “Bedrijven vinden de methode misschien nog het meest lijken op een ongeorganiseerde anarchie’. Het echte probleem schuilt volgens Semler in de angst die CEO en management voelen om de controle kwijt te raken. Ze focussen op winst en aandeelhoudersbelang, terwijl ze door razendsnelle ontwikkelingen over tien jaar waarschijnlijk niet eens meer bestaan.” Het ontbreekt gewoon aan moed om de bestaande structuur los te laten en te investeren in een omgeving waarin dialoog, loslaten van de drang tot controle en vertrouwen in eigen verantwoordelijkheid de norm wordt. “Er wordt veel geroepen, maar in de meeste bedrijven wordt nog steeds op de ouderwetse hiërarchische top-down manier leiding gegeven, ook omdat de huidige leiders het nooit anders hebben geleerd. De basiselementen van de Semler-methode zijn simpel: vertrouwen in de kracht van medewerkers, de bereidheid om zelf een stap terug te zetten en de oude visie op leiderschap los te laten en ten slotte een visie op lange termijn, want veranderen kost tijd.”

Verder Bericht

Vorige Bericht

© 2021 Context is leading

Thema door Anders Norén