De toenemende complexiteit en dynamiek in onze maatschappij en economie heeft vergaande consequenties voor het besturen van organisaties. De vertrouwde, op macht en controle gerichte werkwijzen functioneren niet goed meer, en werken soms zelfs averechts.
- Hoe blijft een organisatie ‘fit for the future’?
- Hoe behouden directies van grote complexe organisaties ‘grip’ op de uitvoering van hun strategische doelstellingen en op hun meest kritische bedrijfsprocessen?
- Welke interventies generen de grootste impact en
- Welke aanpak zorgt dat directies in de ‘driving seat’ blijven?
Ons modern bedrijfskundig raamwerk beschrijft het verleden, het heden en de toekomst van organisatieontwikkeling. Er is namelijk een verband tussen het tempo van verandering en de wijze waarop een organisatie zich inricht en haar werkzaamheden organiseert. Aanvankelijk speelt macht een centrale rol. De bedrijven die een stabiele, goed voorspelbare omgeving aantreffen – eveneens ‘links van het snijpunt’ – richten zich op ‘beheersing’. Met name corporates excelleren hierin.
Rechts van het snijpunt is een wezenlijk andere context actueel: een complexe omgeving die getypeerd kan worden aan de hand van vier woorden: VODA – volatiel, onzeker, dynamisch en ambigue.
Een transformatie naar een volgend of zelfs nieuw waardesysteem ontstaat alleen wanneer nieuwe, meer complexe uitdagingen het besef doen groeien dat vertrouwde waarden en gedragspatronen geen adequaat antwoord meer bieden; dat de huidige structuren als knellend worden ervaren; dat twijfels ontstaan ten aanzien van het gekoesterde wereldbeeld; dat nieuwe verhalen inspireren; dat pioniers eindelijk gehoord en ingeschakeld worden om de weg te leiden naar een nieuw niveau van ontwikkeling.
Ter afsluiting van dit conceptuele gedeelte – en van groot belang voor het goed begrijpen van veranderkundige ambities – is het principe onderliggend aan fasegewijze ontwikkeling, namelijk transcend & include: het omvatten en overstijgen van oude waardesystemen. Met andere woorden, het includeren van oude waarden en vaardigheden ter ondersteuning van de emergente ontwikkeling op het meer complexe niveau. Dit principe verklaart onder meer waarom geen ontwikkelstappen overgeslagen kunnen worden, omdat het includeren van de tussenliggende waarden en vaardigheden voorwaardelijk zijn voor het kunnen ontwikkelen van verder op het ontwikkelpad gelegen organisatiewijzen.
Of, zoals een oud gezegde: “Je moet eerst kunnen kruipen voordat je kunt leren lopen.”
Meerdere organisatievormen tegelijk
In de praktijk van grote organisaties kun je elementen van verschillende – ideaaltypische – organisatievormen tegelijk aantreffen. Het draait om de ‘fit’. Niet de meest complexe organisatievorm, maar de meest eenvoudige vorm die in staat is de beoogde activiteiten adequaat uit te kunnen voeren, is het meest geschikt. De complexiteit van de verschillende activiteiten en deelprocessen zijn ongelijk: het administratieproces van de boekhoudafdeling is wezenlijk anders dan de creatieve en explorerende activiteiten in de research & development-afdeling. Dit is uitdagend voor directies, want idealiter behoren bestuurders rekening te houden met de diversiteit aan contexten en situaties op verschillende plaatsen in hun organisatie.
Wat betekent dit voor de grip van bestuurders en directieleden?
Klassieke – hiërarchische – organisaties benadrukken de autoriteit van hun bestuurders. Het (bestuurlijk) verantwoordelijk zijn voor de organisatie vertaalt zich in een vorm van ‘grip’ die gebaseerd is op een zekere dwang en controle over werknemers. Deze werkwijzen ondermijnen de flexibiliteit van een organisatie. In een stabiele, voorspelbare omgeving is dat geen probleem. De complexe omgeving van de huidige tijd daagt verticaal gestructureerde organisaties echter uit te transformeren tot meer moderne organisatievormen, zoals de professionele organisatie en – nog verder op het ontwikkelpad – de netwerkorganisatie.
De vraag is nu: Hoe kun je als bestuurder verantwoordelijk zijn voor een organisatie – hoe blijf je in de driving seat -– terwijl de professionals zelf ‘aan het stuur staan’?
Om deze vraag te beantwoorden introduceren wij een nieuwe visie op de verantwoordelijkheden van werknemers en die van bestuurders, functionerend in een complexe omgeving.
Wil je graag meer weten? Neem dan contact met ons op.