Context is leading

Verbindend vermogen

Het tegendeel van verbindend vermogen is het losgezongen raken van mensen. Dit fenomeen komt in organisaties nogal eens voor…

Kijk je naar de wijze waarop we organisaties de afgelopen honderd jaar hebben ingericht, dan is dat veelal een variant op het aloude militaire model. Neem alleen de term command and control maar. Commanderen en controleren. Hiërarchisch van opbouw: één hoofdcommandant aan de top van het gehele legerkorps, daaronder een legerleiding met regimenten onder zich die zich weer uitsplitsen in bataljons, compagnieën en pelotons tot we bij Jan Soldaat in de modder terechtkomen. De vertaalslag is niet moeilijk: de ceo aan de top, managementteam eronder, werkmaatschappijen, afdelingen en teams eronder tot we bij José op de helpdesk terechtkomen.

Verbindend vermogen kreeg een eeuw geleden hoofdzakelijk vorm via een begrip als chain of command. Deze chain of command was de verbindende schakel tussen de top en de werkvloer en moest dus helder en eenduidig zijn. Top-down dus. Eenrichtingsverkeer. En – in mijn woorden – een kwestie van fompen. ‘Fompen’ klinkt goor en dat is het ook wel een beetje. ‘Fompen’ als werkwoord gaat terug naar de tijd van de buizenpost, waar banken vroeger mee werkten. Men stopte een bericht in de koker, dat verdween in het buizenstelsel en kwam ergens anders – fomp! – weer naar boven.

Mijn boodschap aan mensen: Jij wilt niet die buis zijn.
Jij wilt niet dat iemand jou van bovenaf vertelt wat je moet doen. Jij bent meer dan andermans boodschappendrager. En in de rol van leidinggevende of manager moet je er op jouw beurt voor zorgen dat jij je werknemers ook niet fompt. Duw ze geen ellenlange preken door de strot en stouw ze niet vol met ’jouw dingen’. Help ze daarentegen het beste uit zichzelf te halen.

Fompen en top-down hebben hun langste tijd gehad en hiërarchie zit verbinding vaker in de weg dan dat het voor verbinding zorgt.

Leiderschap 2.0 gaat om de zoektocht naar identiteit en drijfveren (in verbinding met jezelf), over de kracht van luisteren als vergeten vaardigheid (in verbinding met de ander), over de groei van assertiviteit naar effectiviteit (in verbinding met je team en je organisatie) en over de paradigmashift van winstgedreven naar waardengedreven werken (in verbinding met de rest van de wereld). Bij dit soort leiderschap geldt nog steeds dat het differentiëren van taken belangrijk is, maar het werk
is niet meer per se hiërarchisch ingericht. Er is nog wel sprake van leiders, maar niet meer van top-downaansturing.

De leidinggevende is in dit soort organisaties als het ware een dirigent die verschillende energiestromen weet te kanaliseren, weet mee te voeren, op elkaar weet af te stemmen en met elkaar weet te verbinden(!) tot een symfonie zonder partituur.

Hiertoe is het nodig dat leiders gebruik weten te maken van verschillen. Het feit dat mensen onderling verschillen is prachtig. Een groep met alleen maar energetische stuiterballen wordt één grote kermis. Zet mensen bij elkaar die voornamelijk heel veel begrip voor elkaar hebben en voor je het weet, verzand je in één empathische séance waar niemand meer iets uit zijn handen krijgt. Diversiteit: je kunt het niet bont genoeg maken.
Zorg voor cocktails van eq en iq, een mix van een stuiterbal, een ja-maartype en een empaat, fijn als er plek is voor de braino én voor de emo. Daar waar verschillen echter niet meer voedend zijn, daar is het de schone taak van de leider om te helpen de afstand kleiner te maken. Een te grote afstand leidt tot onbegrip en tot niet-verbonden zijn.

Verder Bericht

Vorige Bericht

© 2021 Context is leading

Thema door Anders Norén