De systematiek en het onderliggende gedachtegoed van fasegewijze en waardengedreven organisatieontwikkeling inspireerde ons tot de formulering van vier veranderambities: vitaliseren, optimaliseren, heroriënteren en transformeren. Meer ambities zijn er niet!
Vitaliseren
Het waarderen en gezond houden en, waar nodig, het herstellen van de ondersteunende kwaliteiten gerelateerd aan minder complexe organisatievormen. Zodoende wordt het fundament van een organisatie versterkt. Eigenlijk betreft het ‘achterstallig onderhoud’, want idealiter behoren de ondersteunende waardesystemen goed te functioneren om een suboptimale performance te voorkomen. Het gezond en vitaal maken van onderliggende waardesystemen is relatief eenvoudig en kan zeer rendabel zijn. De interventies kunnen gevonden worden in alle voorkomende disciplines.
Optimaliseren
Het optimaal inrichten en toepassen van de mogelijkheden van een dominant waardesysteem is aan de orde wanneer de potentie van dit waardesysteem nog niet volledig ontwikkeld is. Optimaliseren is het beter afstemmen, consequenter inrichten en het beter doen renderen van de huidige, dominante werkwijzen. Wat geoptimaliseerd kan worden is mede-afhankelijk van het waardesysteem dat aan de orde is. Het toepassen van best practices, het leren van de ervaringen van derden voor zover deze van een vergelijkbare context en situatie zijn, en door het onderling vergelijken – of benchmarken – zijn bekende methoden.
Heroriënteren (transitie of shift)
Heroriënteren impliceert het richten van de aandacht op het strategisch belangrijkste knelpunt of op de grootste opportunity van de organisatie zonder dat de aard van de werkwijze in essentie wordt gewijzigd.
In een onveranderde context kan een organisatie zich substantieel verbeteren door ongunstige situaties te vermijden en zo mogelijk te herstellen. Een ongunstige situatie kan overigens zijn veroorzaakt door ongezonde kwaliteiten van voorgaande ontwikkelniveaus.
Twee voorbeelden van situaties en de daaraan gekoppelde heroriëntaties:
Strategie:
Het richten van de organisatie op het strategisch belangrijkste knelpunt of opportunity van de organisatie. Wanneer bijvoorbeeld het knelpunt van de organisatie in de markt ligt en meer productie verwerkt kan worden dan wordt verkocht, dan is het optimaliseren van de marketing- en salesinspanningen meer rendabel, dan het verbeteren van de productieprocessen. Met heroriënteren stelt een organisatie haar (strategische) prioriteiten bij naar aanleiding van zich wijzigende knelpunten in of van de organisatie.
Werkomgeving:
Door het meten van organisatie-energie kun je vaststellen of een team of organisatie zich in een productieve zone bevindt, of veel minder aantrekkelijk: in een comfortzone of hyperzone, of nog erger: een gevarenzone. Stel de marsroute samen hoe je van de ongunstige zones – de ongewenste situaties – zo snel mogelijk terugkeert in de productieve zone.
Transformeren
Wanneer nieuwe uitdagingen te complex zijn voor de huidige werkwijze, zal getransformeerd moeten worden naar next-level practices, naar een volgende ontwikkelingsfase geschraagd door een nieuw waardesysteem. Transformeren is nodig indien de context – de omgeving waarin de organisatie zich bevindt – complexer wordt, en niet langer gefaciliteerd kan worden door de gangbare structuur, cultuur en daarop aansluitende instituties.
De sprong naar een volgend niveau heeft implicaties op alle domeinen van een organisatie. Transformeren impliceert ook het loslaten van oude patronen en het afstand nemen van de huidige ziens-, denk- en werkwijzen. Er is immers ruimte nodig voor nieuwe experimenten en nieuwe ervaringen.
Transformeren – het sublimeren naar een next level – is de meest complexe veranderambitie. Het vergt een gezonde uitgangspositie, een vitale basis en een juiste balans tussen agency en communion.
Het positioneren van de veranderambities
Je kunt de vier ambities in een grafiek plaatsen, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen ambities die in het dominante waardesysteem worden uitgevoerd, of juist in een ander, in een voorgaand of volgend systeem. Het tweede criterium is dat oude of nieuwe manieren van doen worden toegepast.
